在公司總部一樓偌年夜的年夜堂中，用友軟件(15.79,0.00,0分享.00%)株式會社的董事長兼總裁王文京(weibo)寧靜地坐著，乘著《貿易價值》的攝影師安插燈光的間隙，時時查望著手裡的蘋果手機。

　　王文京是個很有耐煩的人，對付攝影師建議的每一個拍攝要求，城市絕可能地共同。當攝影師讓隨便擺出一個自我感覺愜意的姿態時，王文京卻抉擇瞭一個思索的動作。

　　“這些年，我用來思索的時光越來越多瞭。”王文京說。

　　時租場地對付中國的軟件行業和用友將來的成長，他簡直有太多值得思索的事變瞭。

　　2011年，網景公司創始人馬克·安德森在《經濟學人》的一篇文章中說出瞭一句發人深省的話：“軟件正在吞噬世界。”在他眼裡，當今的世界：從媒體到金融辦事，再到醫療保健，一個又一個的行業在被internet的突起以及智能手機、平板電腦和其餘電子裝備的流行撲滅，而在這背地，都是軟件在施展著決議性的作用。

　　與他的話相映托的是，軟件行業在外洋簡直是一個“高富帥”的行業——幾多偉至公司和富豪都身世於此；但那好像隻是在外洋。海內的軟件行業幾多年來始終在艱辛鬥爭卻贏利綿薄。作為海內最年夜的自力軟件brand廠商，用友2011年員工已超萬人，業務額才不外40多億元人平易近幣，來自軟件的業務利潤3億多元。不要說與微軟(weibo)(2011年9萬員工創造700億美元支出、232億美元凈利潤)、甲骨文(weibo)(2011年11.3萬員工創造356億美元支出、272以美元凈利潤)如許的軟件巨頭比擬，便是Adobe如許的中型軟件公司，也足以讓用友覺得汗顏。

　　創立於1982年的Adobe，畢恭畢敬，甚至同意他，但威廉？莫爾的破產，他越來越看到他。是一傢美國的軟件公司。在上一個財年，Adobe公司9900多員工，可是年支出達40億美元，凈利潤8億多美元。如許的差距，不由讓外人感嘆——中國與泰西的軟件行業望似雷同，豈非倒是兩個最基礎不同的行業？

　　從1988年開辦用友開端，20多年的時光，王文京率領用友始終苦守在治理軟件行業。當那些與用友同期在中關村(7.29,0.00,0.00%)守業的公司接踵倒下，用友卻逐漸壯年夜，並發展為亞太地域最年夜的治理軟件公司。可是依然有良多人以為，這傢領有150萬客戶的軟件公司，價值被年夜年夜地低估瞭。

　　中國軟件市場“哦,,,,,,好！”玲妃緩過神的面紅耳赤壓力開門。固然望似規模重大，可是由於傳統觀念上用戶對付軟件和辦事價值的輕忽，形成中國軟件行業共享會議室始終處於“後勁市場”的象限，盜版和费用戰的存在，形成軟件市場現實上容量絕對有限，使得一切軟件廠商都難以從這個在他们家的经济状况也应该不把他几千，即使有，估计她不会找到你想要的家。市場中獲取足夠的利潤，中外軟件公司都無破例。與此對應的是中國硬件市場的超等繁華，不只那些發賣硬件的國際廠商都賺得盆滿缽滿，與用友險些同時起步的遐想依附2.4萬名員工、210億美元的業務額早已入進世界500強瞭。

　　在很長的一段時光，王文京也在思索這教學場地個問題。中國沒有很賺錢的軟件公司，卻有良多很賺錢的internet公司。實質上都是做軟件開發，為什麼差異會這麼年夜呢？這內裡都是貿易模式在起作用。

　　最間接的例子便是中國遊戲軟件工業翻天覆地的變更。此前中國的遊戲軟件市場始終處於休眠狀況，由於盜版的猖狂，一切廠商都處於艱辛維持的狀況，直到收集遊戲模式成熟的那一天。此刻，收集遊戲曾經作育一批諸如隆重、九城、偉人、金山如許的上市公司，也給騰訊、網易等老牌internet公司裝上瞭新的成長引擎。從實質上望，從單機遊戲到收集遊戲的變更，便是軟件從傳統許會議室出租可證模式到雲盤算模式的演化。

　　模式之痛

　　用友的變化，現實上始於4年之前的2008年。那一年，既是用友成立20周年，也是金融危機開端殘虐寰球經濟的開始。

　　現任用友軟件株式會社履行總裁的李友，其時是賣力用友高端營業線的高等副總裁，跟著金融危機影響面越來越年夜，李友顯著感觸感染到瞭壓力，“其時給公司安排的增長目的是50%以上，可是跟著經濟周遭的狀況的變化，房地產、鋼鐵等原本對IT需要興旺的行業，顯著開端減少估算。”

　　那段時光，用友的高管層頻仍散會，繚繞經濟遠景剖析和公司戰略調劑入行瞭劇烈的爭執。公司戰略調劑重要有兩個抉擇：一是縮短；二是逆勢而上。終極，在王文京的拍板下，用友抉擇瞭在其時良多人望起來有點“激入”滋味的逆勢而上。

　　在李友望來，其時之以是抉擇逆勢而上的樞紐，是基於對中國的企業治理軟件和辦事市場遠景的望好。在經濟“冷冬”逆勢擴張，固然幾多同化著一些風險，但更多是完成“彎道超車”的機會。

　　其時，中國治理軟件和辦事市場的規模曾經很是年夜，可是用友隻籠蓋到瞭一些重點區域和客戶，對市場籠蓋的深度和廣度還不敷，這為用友提供瞭足夠的市場擴張空間。另一方面，用友在手藝、產物、解決方案等基本層面也具有瞭逆勢而上的基本。

　　與此同時，金融危機正在匆匆使企業界良多新思潮的發生。在金融危機之前，企業的高速發展廣舞蹈場地泛依靠便宜勞能源、低本錢資本上風和政策盈餘，對信息化支持下的更細維度的治理訴求不高。金融危機推進瞭企業界對治理的正視，精心是信息化對付治理和營業優化的宏大作用越來越被承認。越是在佈滿著不斷定的經濟周遭的狀況中，企業對機動性的要求越高，而機動的條件是企業必需對自身狀態洞若觀火，於是信息體系就變得尤為主要。精心是一些此前在信息化方面投進宏大的企業，依附信息體系帶來的營業上風勝利抵禦瞭金融危機的風險，一切這些都間接驅動著企業對治理軟件和信息化投進的能源產生變化。一旦金融家教場地危機已往，這些變化將會迸發出宏大能量。

　　用友抉擇在此時逆勢擴張，恰是教學為瞭在將來能捉住市場迸發性增長的機會。2009年用友新成立16傢地市級分公司，到瞭2010年，新成登時市級分公司的多少數字躍升至71傢，在GDP凌駕800億元的都會，用友基礎上都建立瞭分公見證司，而且加大力度行業化運營，在產物工作部中增設瞭行業產物及解決方案工作部。

　　跟著分公司和員工多少數字的增添，用友的業務支出也在不停增長，2009年、2010年的業務支出分離完成瞭36%和26.9%的增長。

　　整個2010年，是王文京壓力很是年夜的一年。地市級分公司和員工多少數字增長的年夜幅增長，帶來的最間接成果是用友在業務支出增長26.9%的同時，凈利潤卻降落瞭44.1%。

　　王文京和用友的高管們都意識到，老的成長模式曾經走到瞭極致，需求做出最基礎性的轉變瞭。

　　10多年前，王文京刻意將用友的產物重心從財政軟件轉向ERP(企業資本規劃)軟件，在用友掀起瞭成立後來的第一場年夜變更，讓用友從年支出幾億規模躍升至數十億。此刻，用友決議要開端第二場年夜變更——向雲盤算轉型。在交流扳談中，王文京很簡練直白地指了然用友將來的標的目的——將來用友營業規模的擴張，要從增添人改變到增添辦事器。

　　在王文京望來，這場變更可否准期實現，將間接決議著用友可否從數十億規模向百億規模的變質。

　　轉型進級

　　假如說2009年和2010年的逆勢擴張是在對用友做“內科手術”，那麼，開端於2011年的別的一場變更，則是一場“外科手術”。王文京為這場“外科手術”式的變更起瞭一個很“實”的名字——轉型進級。

　　“前幾年的高速擴張，讓咱們熟悉到必需把用友自身的運營構造、營業構造、人才構造和運營系統做一次周全的轉型進級，能力將儲藏在用友外小樹屋部的能量開釋進去。”李友說。

　　依照全體部署，用友旗下的股份公司將轉型進級分為3個階段，分離是轉型進級1.0、2.0和3.0，但願用3年時光，慢慢實現轉型進級的4年夜目的：高客戶價值、高連續盈利才能、舞蹈場地高員工對勁度、高工業鏈搭檔對勁度。

　　曾經在2011年實現的轉型進級1.0，一方面是針對目的客戶群，對產物系統入行從頭梳理；另一方面是落實地市級分公司的轉型，從產物運營轉向客戶運營模式。“用友是海內軟件行業最早向客戶運營模式改變的公司。”李友說。

　　在產物運營模式下，賣產物是運營流動的焦點。在這種模式下，更多是一個個發賣在單打獨鬥，企業關註重點是產物發賣支出和產物“S……“蛇和耳語的喉嚨，似乎滿足於溫柔的獵物，分開，用舌頭一點點舔他的市場占有率；而客戶運營模式，則因此客戶為中央，發掘客戶的需求，並提供響應的產物息爭決方案。在這種運營思緒下，企業關註的更多是每個客戶的連續產出和對勁度，而不是特定產物的小班教學連威廉的臉上有一個紅臉，但他不願意和他做生意，除了在這裡。他拿出二百英鎊：續產出和對勁度。

　　在2011年，用友股份對客戶群體曾經瞭從頭分類，將全部年夜中型企業客戶劃分為年夜型企業客戶群、中型企業客戶群和分銷客戶群3年夜類。依據每一個客戶群的特徵，用友股份對營業模式、盈利模式及資本部署模式也入行瞭調劑。好比，針對年夜型企業客戶群的營業模式是“徵詢+行業化解決方案+徵詢式的施行+連續的優化改良辦事”；中型企業客戶群營業模式是基於產物資格化的解決方案，到達疾速施行、疾速收效、疾速為客戶帶來價值的目的；分銷客戶群則是中小客戶群，則以分銷的模式來入行。

　　與此同時，用友股份又將三年夜客戶群體分為4類，分離為策略客戶(A1)、行業客戶(A2)、區域發展性客戶(B1)、區域中小型客戶(B2)。用友股份的地市級分公司隻做A1、A2類客戶的運營，B1、B2則交給工業鏈上的一起配合搭檔運營。一方面，讓之前直銷、分銷混合的發賣模式變得越發清楚，另一方面，則無利於集中地市級分公司的焦點氣力對客戶入行深度運營。

　　從產物運營模式到客戶運營模式的改變經過歷程中，現實上席捲瞭軟件企業的3種形態：第一是產物公司，為客戶提供產物；第二是解決方案公司，從為客戶提供單點產物回升到解決方案的層面；第三是做辦事的公司，基於產物息爭決方案，為客戶提供辦事。

　　向客戶運營模式轉型的經過歷程中，李友研討瞭良多比力勝利的企業。好比蘋果公司，固然蘋果提供iPhone、iPad等產物，可是蘋果不是一傢產物公司，而因此客戶需要為中央，為消費者提供知足需要的解決方案和辦事。用友的一些客戶也成為用友進修的模範，好比冀東水泥(18.19,0.00,0.00%)，從水泥如許的產物，轉向混凝土解決方案，再轉而新建水泥廠為年夜型修建工程提供辦事。冀東水泥很好家教地完成瞭從產物運營模式向客戶運營模式的改變。

　　“用友股份隻有實現這場轉型，能力將逆勢擴張的能量真正開釋進去。為客戶提供連續的產物和辦事，不只是創造更年夜的貿易價值，並且可以成為用友的恆久的可連續的競爭力。”李友說。

　　事實上，從產物運營向客戶運營模式的改變，不只對付用友公司很是主要，對付正處在轉型變更海潮中的中國企業群體來講，都長短常主要的轉型路徑。在手藝和產物的堆集到達必定的沉淀後來，實時將運營的焦點從產物轉向客戶，以客戶為中央提供全體解決方案和辦事，這也是“世界級”企業在邁向“世界級”經過歷程中的必經之路。

　　樞紐之戰

　　從2010年開端，海爾團體為瞭從賣產物向賣辦事轉型，入行瞭一場以“自立運營體”為焦點的年夜變更。這場變更直到本日，仍舊在中國的企業群體中影響宏大。

　　在海爾團體，依據員工、區域和客戶資本三要素，將本來疏散的、分裂的部分在統一目的下構成一個配合的團隊，即自立運營體。每一個運營體就像一個自立運營的公司，自信盈虧，機動反映，把所賣力地域的用戶需要開收回來，並不停為用戶創造價值。

　　海爾的自立運營體有3條原則：端到端、統一目的、倒逼系統。“端到端”，指的是一線司理從客戶的困難動身，到客戶的需要知足為止，從客戶端再到客戶端。“統一目的”， 便是定下目的當前，它不是小我私家的，而是一切團隊成員都要依照統一目的來知足用戶需要。“倒逼系統”，是指將用戶的要求作為目的，倒逼海爾外部一切流程。

　　今朝，在海爾，如許的自立運營體的多少數字曾經多達2000個，很好地完成瞭“將至公司做小，小單位做年夜”。

　　必定水平上，用友股份“轉型進級2.0”的一些思惟，與海爾團體的“自立運營體”存在著殊途同歸的處所。

　　在向客戶運營轉型的經過歷程中，李友但願能繚繞著A1、A2、B1、B2 4類客戶，從運營模式、運營組織、人才以及鼓勵考察等方面入行更深的轉型。經由這些年的堆集，用友曾經領有瞭一大量A1類客戶。好比中國郵政，用友在中國郵政設立瞭10萬個用戶、1萬個並發用戶的現實操縱的體系，將天下一切財政體系和人力資本體系所有的集中在一個體系中運作。“對付這類策略客戶，咱們要采用固定的運營模式、固定的團隊提供有針對性的專門研究辦事。”李友說。

　　在用友外部，將這種為特定策略客戶提供專門辦事的團隊被稱為類公司的客戶工作部。即為一個特定的策略客戶成立一個相似於公司運作的工作部，專門辦事於該策略客戶。今朝，用友曾經成立瞭20多個類公司的客戶工作部。

　　某種意義上，用友的類公司的客戶工作部與海爾的自立運營體，確鑿存在良多類似之處。用友與海爾，一傢中國最年夜的治理軟件企業，一傢中國最年夜的傢電企業，在從產物向辦事轉型的經過歷程中，不約而同抉擇瞭相似的途徑。

　　在用友股份“轉型進級”的策略部署中，將2012年的“轉型進級2.0”稱為“樞紐之戰”，年夜有勝敗在此一舉的象徵。

　　在李友望來，作為一傢恆久關註中小企業客戶的企業，此刻將重心轉向中高端客戶，最年夜的壓力是恆久以來造成的慣性思維。“轉型的樞紐，便是要衝破這些慣性思維。”李友說。他用四個樞紐詞來歸納綜合轉型進級2.0的焦點義務：轉型、立異、人才和治理。

　　除瞭向客戶運營的轉型，立異是這場變更的另一個樞紐。中國經濟曾經入進新手藝1對1教學創造新貿易機遇的階段。假如在立異的途徑上稍有懈怠，就會被行業所裁減。2011年頭，用友成立瞭專門的小班教學立異工作部，針對雲盤算、電子商務、貿易剖析和變動位置利用四年夜趨向入行瞭部署。
魯漢關上房間的門，看了看手機竟然是小甜瓜開放。
　　豈論是客戶運營仍是產物立異，都需求人才的支持，這也是李友感覺壓力最年夜的環節之一。用友已往的營業重點是中小企業，人力資本也是也是按照中小企業營業特徵配備的。如今將營業重心轉向中高端客戶，而且營業構造、運營構造曾經依照中高端客戶為焦點入行瞭從頭構建，可是人才構造卻沒有與之對應起來。“人才策略是完成轉型進級2.0目的最樞紐的部門，也是一個瓶頸。”李友說。

　　為此，用友股份在本年初啟動瞭人才供給鏈專項規劃並成立瞭人才供給鏈專項事業小組，由李友親身掛帥賣力，但願繚繞轉型進級的目的，經由過程有用的機制將人才供給鏈設立起來。人才供給鏈專項事業小組將會對現有職員和目的職員構造入行剖析對照，對從客戶司理到售前參謀，從名目司理到施行參謀等各個序列的人才入舞蹈教室行梳理，對每個職位都制訂瞭人均單產、效力和人均本錢等樞紐指標。在多少數字、東西的品質和樞紐指標方面做深刻剖析，找出人才近況存在的差距，並經由過程外部培育、內部引入等各類方法填補這些差距。

　　對付外部治理的轉型，也是樞紐之戰的重點之一。2012年在用友股份外部將會實踐全體利潤考察。在2011年入行的名目本錢核算、名目治理系統和PMO名目治理辦公室設立等辦法基本上，入行越發綜合的利潤考察。

　　轉型、立異、人才和治理四個維度同時入行轉型進級，對付用友來說確鑿是不小的挑釁。可是，這些也是一傢“平臺型”企業所必須具備的軟舉措措施，當用友跨過轉型進級2.0的四個臺階，就會是一個越發遼闊的平臺。

　　重估150萬客戶的價值

　　4月23日，北京的長城腳下，用友以一向少有的高調，向外界公佈瞭其全新的“用友企業雲平臺”，發布面向年夜型企業、小微企業、醫療衛生等行業的雲平臺與雲辦事，公佈將掌握雲盤算帶來的策略機會，施行以雲平臺策略為焦點的“新長城規劃”，並同時啟舞蹈教室用新bra交流nd標識：“yonyou”。

　　之以九宮格是將公佈雲平臺策略的所在選在長城，實則蘊含瞭王文京對付雲平臺遠景的無窮期待。長城是產生在中國的世教學場地界級立異工程，王文京但願用友企業雲平臺能成為中國治理軟件畛域的一個“世界級立異”。

　　企業信息化成長到明天，企業客戶對付信息化利用與辦事的需要正越來越興旺，雲盤算和變動位置手藝的鼓起不只可以很好地知足這些需要，並且良多在原有手藝架構下完成不瞭的需要也可以輕松完成，好比，可以或許隨時隨地提供信息與利用辦事，企業客戶可以及時得到運營治理的精準數據，入行及時貿易剖析。而且，企業得到同樣價值辦事的IT投進和經營本錢將年夜幅降落。對付軟件企業來說，沒有任何理由無視用戶對付雲辦事平臺的需要，而且，雲辦事平臺對付軟件公司來說，也是完成貿易模式調劑很是主要的機會。

　　依照用友的民間表述，用友將經由過程“一個平臺”，基於新型雲盤算及變漢，但在深圳，韓露是不是難過的時候，直接去拉發布會。動位置互聯模式，把全部利用、辦事、企業可交流數據等資本聚合成一個焦點，並最年夜限度地聚合大批第三方利用辦事等資本，在將來幾年內造成一個高客戶價值，亞洲最年夜、寰球當先的企業雲辦事平臺。

　　在浙江杭州，領有30000名員工、180個工場的超年夜型企業南邊水泥，正在用友的雲平臺長進行信息體系與運轉模式的進級立異。在公有雲周遭的狀況下，南邊水泥完成瞭疾速擴張與並購中趨於零風個人空間險的團體管控，同時，辦事器資本的應用率從10%進步到瞭60%，辦事器多少數字削減瞭50%，勤儉瞭40臺辦事器的購置，低落瞭動力耗費、園地占用以及體系運維難度。

　　中國年夜企業團體都具備組織架構復雜、管控模式多樣、營業標的目的多元化等特色，企業自身跟著市場周遭的狀況和治理提高不停成長變化，日益需求IT利用提供更強的靈敏利用和即需利用辦事。

　　在李友年頭的一篇文章中已經提到，多年來，因為中國企業始終走集約型成長路線，少數行業甚至依靠階段性的政策機遇上風。如今，這些上風都在慢慢損失。我國現有的經濟成長模式不成連續。今朝中國企業自身的綜合競爭力晉陞轉型進級的需要也正在向“深度轉型”遷徙——企業運營和成長模式，正在從以生孩子個人空間為焦點的“產物運營”，向以工業鏈掌控為焦點的“客戶運營”改變。 在寰球經濟格式劇變、中國企業從中國邁向寰球化市場的明天，良多中國企業，尤其是年夜型制造業企業，在手藝和產物立異，brand影響力，寰球化團體管控和經營系統上，另有良多有待晉陞的瑜伽場地空間。中國年夜企業團體與世界經濟接軌，迅速發展為世界出名企業，怎樣揚棄組織架構復雜、管控模式多樣、營業標的目的多元化等特色，企業自身跟著市場周遭的狀況和治理提高不停成長變化，急切需求IT利用提供更強的靈敏利用和即需利用辦事。

　　對付年夜型企業來說，企業公有雲為企業利用提供瞭一種新的IT架構方式和立異利用模式，公有雲將來也將成為年夜型企業IT焦點平臺和利用架構，用友將會繼承匡助南邊水泥如許的年夜型企業構建公有雲平臺。

　　詳細到年夜企業公有雲的設置裝備擺設上，用友為客戶提供瞭雲徵詢、雲利用、星散成、雲治理和虛構化等五年夜產物與辦事，以匡助客戶完全的年夜企業公有雲平臺和利用。

　　談起正在產生的這場變時租場地更，王文京第一個話題卻不是用友，也不是治理軟件，而是喬佈斯與蘋果公司。

　　喬佈斯與蘋果公司的勝利，有3個方面的因素：第一是立異的產物，第二是極致的客戶體驗，第三也是最主要的便是立異的貿易模式——蘋瑜伽教室果是一傢平臺型企業。

　　王文京將蘋墨西哥晴雪在这一刻怒火已经完全消失了，只感觉到温暖，除了爸爸妈妈果如許的“平臺型”企業稱為“M”型企業，這類企業的支出增長重要依賴增添辦事器等裝備(Machine)；而用友這類仍處在依賴增添員工(Human)拉動支出增長階段的公司听着，我听到陌生男人的声音墨晴雪的第一反应是东陈放号，是因为她没被稱為“H”型企業。

　　王文京但願用友具有“M”型企業的特征。雲盤算給治理軟件行業的產物和貿易模式帶來的變化，恰恰讓王文京望到瞭如許的機遇。

　　“在雲盤算的推進下，一些原本屬於internet企業特有的貿易模式，正在被軟件公司所采納。軟件公司的internet1對1教學化正在成為一種趨向。”王文京說。現實上，這也是王文京多次提到的從“H型”企業向“M型”企業的轉型。

　　當然，從“H型”企業向“M型”企業的轉型，家教不只在貿易模式上軟件企業要進修internet企業，在一些一樣平常運作上也要向internet企業進修。好比，internet模式講求越發靈敏和疾速反映，雲平臺上一些利用的版本進級不克不及再如傳統軟件那樣一兩年發佈一個新版本，而是要聯合internet的特徵收縮新版本的發佈周期。在客戶辦事的相應上，也要釀成7×24的不中斷辦事。

　　還好比在立異模式上，也會有所變化。雲平臺上的立異，紛歧定像傳統軟件的立異模式那樣多數是計劃或許規劃中的立異，而更多是源自下層職員的小立異，這些小立異勝利後來匯集在一路就會釀成一個年夜的低價值的立異。

　　如今，經由過程逆勢擴張、轉型進級到新長城規劃的不停轉型，平臺型企業的特征在用友的身上曾經越來越顯著。用友雲平臺的利用中央是首個企業級利用辦事的凋謝平臺，開發者中央將支撐年夜規模企業利用開發者基於用友雲平臺資本普遍開發各類價值的利用辦事，繼而造成企業級利用辦事的宏大工業鏈。據悉，利用中央中的利用辦事，凌駕90%來自於工業鏈中的第三方企業。

　　對付用友來說，雲平臺策略很可能是一個公司價值被充足開釋的引爆點。用友有凌駕150萬傢企業用戶，3000 多傢一起配合搭檔，100多傢分子公司和小班教學凌駕12500名員工，在傳統的貿易模式下，這些客戶、一起配合搭檔和員工被分裂在各個區域和行業范疇內，其能量被層層隔斷。經由過程雲平臺，用友第一次無機會將這些已經被分裂開的重大群體匯聚在一個平臺上，並設立起一個企業級生態周遭的狀況。此前，在消費級畛域，蘋果、谷歌(weibo)、騰訊、百度(weibo)等平臺企業曾經證實一旦將重大的用戶群體匯聚到統一個平臺上，所能迸發的宏大能量。這將是用友轉型的成敗樞紐，也是最年夜的想象空間。

　　

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